瑞幸越来越稳健了。
继今年一季度首次实现全面盈利后，瑞幸再次于二季度交出一份漂亮的成绩单。
瑞幸财报显示，其二季度实现营收32.987亿元，同比增长72.4%。其中，自营门店收入23.311亿元，同比增长52.4%；联营门店收入7.775亿元，同比增长178.4%，占总收入的比重进一步提升至23.56%。
考虑到今年3-5月北上等一二线城市疫情复发，瑞幸此番表现可谓抗住压力，显示出经营持续向好的趋势。与此同时，瑞幸的最大对手星巴克并不好过，其近期披露的财报显示，星巴克中国市场营收同比下降40%，同店销售下降44%。
瑞幸财报指出，疫情之下实现抗压增长的原因得益于三个方面：爆款产品连续推出、门店持续高速扩张，以及交易客户数的稳步提升。在爆款方面，二季度持续上新34款产品，四月推出的椰云拿铁至二季度末已卖出2400万杯；在门店数方面，二季度瑞幸新增615家门店，门店总数达到7195家；在交易客户数方面，二季度月均交易客户数已达2070万，同比增长68.6%。
事实上，过去几年时间里，现制咖啡的市占率不断提升，但行业连锁化率仍停留在15%左右，距离发达国家水平仍有较大差距。在此背景下，瑞幸自去年门店总数超越星巴克以来，受疫情影响仍然不减拓店速度，同时亦保持着出色的运营成绩，可谓表现亮眼。另据艾瑞咨询5月发布的《咖啡行业七大风向》，在一线及新一线城市的用户调研中，25-34岁年轻人对瑞幸的喜好高出星巴克好几个百分点。
在接棒星巴克成为中国内地咖啡连锁第一品牌的背后，瑞幸究竟付出了怎样的努力？
01 二季度表现亮眼，瑞幸迈入常态化增长
瑞幸的营收主要来自两方面：直营门店产生的产品销售收入，以及联营门店收入。
先看直营门店的表现。二季度，瑞幸实现自营门店收入23.31亿元，同比增长52.4%，环比增长25.8%，占二季度总收入的70.7%，在疫情背景下这一比例几乎与一季度持平。
但值得关注的是，二季度瑞幸自营门店的经营利润率再次突破新高，达到30.6%，而此前四个季度这一数字分别为20.3%、 20.9%、25.2%、23.1%，这进一步表明瑞幸的发展已逐步迈入正循环。
在疫情等不利因素影响下，瑞幸是如何提升利润率的？更加合理的城市点位选择、稳步提升的客单价都做出了一定贡献。瑞幸财报显示，在城市点位选择上，二季度自营门店新增293家并新入驻了3个低线城市，低线城市意味着更低的租金和人力成本；在客单价上，自去年底受原材料成本提升导致的提价以来，瑞幸咖啡单杯价格一路从去年三季度的15.2元提升至今年一季度的17元左右，例如该季度畅销的“椰云拿铁”标价32元、折后也有16元。
在二季度，瑞幸一共推出34款新品，其前半年新品研发总数已达去年新品数的61%。而爆款单品“椰云拿铁”更是有着显著的长尾销售能力，其上市首周售出495万杯，而到了二季度末已卖出2400万杯。
再来看联营门店的表现。截至二季度末，瑞幸共拥有自营门店4968家，联营门店2227家，该季度新增的615家门店中仍有一半比例来自联营门店的增长，且该季度瑞幸联营门店实现收入7.775亿元，同比大增178.4%，环比大增112.6%。
在拓店速度上，瑞幸仅用今年上半年时间就开出1171家门店，而瑞幸去年全年才开出1221家门店，这进一步显示瑞幸“直营+联营”的门店策略行之有效；另外值得关注的是，瑞幸咖啡门店在三四线城市的覆盖早已超80%，而二季度瑞幸新增的联营门店成功打入11个低线城市。
低线城市的渗透水平，能较好反映瑞幸拓店的天花板所在。
平安证券曾指出，瑞幸在拓店上具有极佳的模式穿透性并已渗透至县区，而随着渠道下沉，瑞幸门店的周边竞品也从连锁咖啡品牌转变为茶饮店。从单店模型来看，茶饮店因主打鲜果、原材料成本会更高，且由于品类特性原因，茶饮店的租金和人力成本更高，同时，咖啡品类的成瘾性使其复购率要高于茶饮店。综上种种，都让瑞幸门店在渠道下沉的过程中难遇敌手。
另外，反复不去的疫情更像是洗牌游戏，中小玩家倒下，行业集中度提升。扫描茶咖、卤品、快餐、零售等众多具备万店基因的赛道，不难发现咖啡品类在疫情中的表现可谓坚挺。据IT桔子统计，在新消费赛道整体赛道遇冷的当下，今年以来围绕咖啡行业上下游的投融资案不低于12起， “投早、投小”成为行业共识，CVC的风潮吹起，其中亦有喜茶战略投资少数派咖啡、咖啡之翼的身影。
长期看，现制咖啡趋于消费主流、提升行业连锁化率的长期趋势不改。2018-2020年，现制咖啡在咖啡市场的占比分别达18%、25%、36.5%，而以终局视角看，在咖啡市场早已成熟的日本、美国这一比例分别达63.1%、87%。因此，这些年咖啡赛道最大的看点毫无疑问就落在：是否能有人解棒星巴克，撬动更为大众的咖啡消费市场。
在这一点上，瑞幸无疑是最具潜力的玩家。首先，从门店数量看，截至二季度末，瑞幸全国门店数达7159家，其昔日最大对手星巴克目前国内门店数仅有5761家；而从门店质量看，据瑞幸财报，不仅今年二季度自营门店经营利润率提升至30%以上，而联营收入也进一步由去年末的16.4%提升至23.56%，继续验证着“自营+联营”快速拓店的可行性。
总而言之，在疫情影响下，瑞幸拓店速度不减的同时业绩持续向好，其秘诀究竟何在？
02 作为新零售代表玩家，瑞幸如何重构人货场逻辑？面对这样一份漂亮成绩单，瑞幸究竟是如何实现抗压成长的？
总结而言，精细化的用户运营、快速上新及爆品打造能力、优异的单店模型构成了瑞幸的“人货场”逻辑：先用快速而有质量的拓店实现规模化精准引流，再在线上私域用个性服务黏住用户，而快速上新及爆品效应又形成“空中弹药”反哺着线下客流，如此形成增长飞轮。
在门店选址上，过去一年瑞幸直营和联营并举，且各自主攻不同点位，更好地实现了风险分摊。其中，直营门店主做一二线城市，且城市点位多位于写字楼、学校，上述场景比商场店、社区店有着更强的抗疫情风险能力；而联营门店主做下沉市场，低线城市开店成本本身更低，瑞幸通过严格挑选认同其品牌理念的合作伙伴，实现了低成本复制扩张。
在单店模型优化上，瑞幸更多是以自提为主的小型门店，租金成本更低、更易实现高坪效。另外，瑞幸还透露，其内部有一套数字化门店管理系统提高“人效”：该系统可以在物料上自动订货、自动解冻，在品控上实现自动化管理，在组织管理上实施自动排班等，这在财报上的体现是，瑞幸去年全年的人力成本占比仅占15%，远低于现制茶咖赛道其余玩家。
要知道，受疫情和行业周期影响，近来国内零售江湖可谓洗牌不断，“人货场”的逻辑被不断重塑：社区团购、生鲜电商、折扣零售……越来越多的零售新物种和新赛道被开辟出来，但并非每一个玩家都风光都走到了最后。在上述背景下，瑞幸却自带O2O的基因和光环，逐渐走上一条数据化经营、不断迭代业务的路径。
例如，对应“场”的塑造上，瑞幸的拓店并不靠对附近客流的肉眼判断，而是把决策权交给数据模型，用外卖热力图提高选址质量。
事实上，伴随新零售渠道快速崛起，现在的流量也极其分散，不同渠道、不同场景下的消费者有着截然不同的消费特征和决策链路。对此，瑞幸很早就在小程序、微信群、企业微信上展开了私域运营，用精准推送、投放优惠券等手段实现千人千面的个性服务。
早在2020年，瑞幸便着手搭建私域流量和营销数据中台，截至今年一季度，瑞幸已实现月均交易客户数1600万，公号粉丝超过2900万，企业微信的关注用户近2000万。对“人”的洞察和精细化运营方面，瑞幸曾举过一个生动例子，在下雨天的天气下，瑞幸的营销系统观察到许多用户喜欢拼单一起买咖啡，系统便会投入更多的优惠券，同时免掉一定的配送费。
另外，面对当下这群有过多年咖啡市场教育、也更喜新厌旧的消费者，瑞幸也在通过营销环节前置、更长的预研周期以及数字化研发能力做到“货”的快速上新，押中数个爆品。
据统计，瑞幸在2021年内共上新了113款新品，而今年以来还打造出“椰云拿铁”、“谷爱凌特饮”等热门爆款。再以今年上新的椰云拿铁为例，在其上市前，瑞幸提前进行产品研发与营销筹备的时间超过120天，产品与营销部门很早就开始联动讨论何时上线、怎样实现高点声量打爆等问题。在上述努力下，椰云拿铁上市首日全网销量突破66万杯，平均单店销量破130杯。
当然，在快速上新、并成功验证爆品打造能力的背后，同样离不开瑞幸的数字化研究能力：通过对原料和口味数字化，从而量化追踪时下饮品的流行趋势，并用数字进一步拆解和表征风味，从而引导研发团队寻找相匹配的原料。
而在实际研发中，也非常考验跨部门协作，以及如何赋能组织找到持续创新的激情和制度。在这方面，瑞幸通过企业文化建设、企业组织搭建、更明确的职能分工与衔接，真正具备了创新的底层机制，进而实现更高效地探索爆品。
在企业文化建设方面，瑞幸大力拥抱95后年轻人，努力让年轻人真正热爱手上这份事业；在企业组织搭建方面，瑞幸通过提供行业内更具竞争力的薪酬、坚持奖金透明发放、举办各类培训和咖啡技能赛事，让其员工离职率远低于同行；在职能分工与衔接方面，瑞幸将产品职能部门拆分为产品分析、菜单管理、产品研发、产品测试、产品优化五大部门，分别负责研究爆款的底层逻辑、菜单结构及上新计划、内部赛马研发新品、消费者调研、新品审核和落地，形成一条各司其职、环环相扣的协作链路。
站在“人货场”各个维度看，如今的瑞幸无疑拥有更为匹配“咖啡第一连锁品牌”的实力。
03 瑞幸如何布局全产业链，构建企业广阔的护城河？不过，放眼现制咖啡的产业链上下游，确实还有一些亟待解决的问题。
从整个产业链来说，一颗咖啡豆须经历上游种植、中游烘焙加工、下游的现制及零售环节才能进入消费者杯中。但平安证券有估计，国内90%的产业价值由下游的零售环节贡献。一般来说，原材料稀缺的产业链价值分配一般为上下游各占40%，中游的代工环节利润偏薄，由此可见咖啡行业上游的弱势所在。
实际上，国内咖啡豆有一半来自进口，其中上海进口量最大；而国内产能中99%以上都来自云南，由于云南咖啡种植业长期处于种植技术匮乏、种植品类单一等现状，其产出的咖啡豆标品程度难提、更别说提价和品牌化的问题。
为了抹去长久以来对国产咖啡豆形成的认知标签，势必需要更多玩家介入上游，用更具品质的收购要求倒逼行业进行产业升级。在这方面，瑞幸已经在云南当地取得许多卓有成效的合作。例如瑞幸与在普洱耕耘长达七年、发起《云南咖啡风味图鉴项目》的Torch 炬点咖啡实验室合作，共同把控咖啡豆的品质和风味。去年瑞幸在云南首次采购1000吨云南精品咖啡豆。
而在烘焙加工环节，去年瑞幸咖啡在福建屏南建设第一家全产线自动化的智慧型烘焙咖啡烘焙厂，咖啡豆年烘焙产能1.5万吨。另据瑞幸二季度财报电话会透露，本季度瑞幸已签订完成上海昆山一家烘焙工厂的投资协议，设计年产能达到3万吨，预计今年年底开始动工。
据行业水平计算，咖啡单店可年均消耗1吨左右咖啡豆，而现已开出7000家、剑指万家门店的瑞幸显然有冗余能力为其他咖啡品牌代工。值得注意的是，今年6、7月瑞幸已经上线新产季的云南普洱限定咖啡豆，凭借其手工拣选普洱当地90%的全红鲜果以及中深度烘焙能力曾一举拿下IIAC2021国际咖啡品鉴大赛金奖，瑞幸现已成为云南咖啡生豆的最重要买家之一。
瑞幸财报电话会透露，对于咖啡供应链的不断加码投入，有利于瑞幸得以保持原材料的品质稳定，从而进一步提升成本控制能力。
另外，除了在咖啡产业上游延伸势力，瑞幸也在扩充着近来增速飞快、同时赋能自身业务的品类版图，例如椰浆。和咖啡豆情况类似，国内绝大比例的椰浆产自海南，面对生椰拿铁在社交平台上不断飙红，瑞幸也开始倒逼供应链进行产业升级、寻求更大订单的稳定合作。
而在行业下游，瑞幸输出品牌文化的营销能力自不用说。从最早合作的利路修，到今年以来与谷爱凌携手打造的冬奥营销，再到代言电竞队伍EDG，瑞幸显然深谙新一代咖啡消费者的心理情绪。
线上的品牌势能当然也为瑞幸门店起到了一定的引流作用。艾瑞咨询新近发布的报告显示，在一线及新一线城市的战场上，瑞幸相较星巴克赢得了更多年轻人的喜爱；而在下沉市场上，瑞幸门店更小、数字化经营能力凸显、坪效更高，从而具备的快速复制优势也在其二季度财报上有所体现。可以说，在现制咖啡这条赛道上，迈过7000家门店的瑞幸正以前所未有的速度甩开其身后的对手。
而今年一季度的全面盈利以及二季度的亮眼表现，也为瑞幸的常态化增长注入了一股强心剂。如何从网红走向长红，瑞幸已然用更快的上新速度和爆品打造能力，验证其底层创新机制的成熟性；如何从营销大咖回归经营的本质，瑞幸也在用更加健康的经营数据验证着单店模型的优异价值以及品牌资产的进一步沉淀。
瑞幸向消费界表示，瑞幸从不满足于爆品，未来期望创造更大价值以回馈社会。
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