2、推动“时薪制”的关键点在哪里？
3、人员效能“革命”正在火锅圈流行
01
巴奴对人效“爆改”
员工是赔了还是赚了？
不久前，有媒体热议，3月下旬巴奴对主管以下员工试行“时薪制”改革，15-21元/小时。按一星基础员工拿15元/小时计算，一般情况下每天排班10小时左右，大概一天薪酬在150元，转正后在此基础上+提成+门店奖惩，一天的收入约180-230元。
此前也有媒体称，巴奴此次薪酬改革，会使一线员工薪酬缩水。
头部火锅薪酬“爆改”，加之3、4月以来，火锅行业营收大面积阵痛，必然引起业内外关注与猜测。
火锅餐见也第一时间联系了巴奴，根据内部人士透露，此次试行“时薪制”，起初巴奴内部发布了相关薪酬试行通知，或有部分伙伴按照自己的理解去测算，认为按新的薪酬制度工资会降低，但从经薪酬改革前后对比来看，员工工资平均上浮在500左右，有的岗位上浮了800元，其中也有少量员工未满勤，薪资没有上浮。
该人士告诉火锅餐见，巴奴本次薪酬改革并非仅仅按小时来算，薪酬结构是由“计时+计件+加班费+提成等”多个部分组成。而薪酬改革的目的也在于优化薪资发放结构，意在多劳多得。
◎巴奴门店
从整体薪酬来看，目前巴奴门店服务组月薪大体在6000元左右，后厨在5000元左右，但在北上广一线城市，员工薪酬会相应有所上浮，部分员工薪酬在七八千元。
对于本次薪酬改革，也有一些门店店长认为时薪制可能会带来运营成本增加，总体上时薪制变动还在探索中。
火锅餐见查看招聘网站发现，以北京区域为例，餐饮大学生（包吃住）薪资在5千-7千元。另外，服务岗位薪资在5500-7700元、接待岗在5000-5700元。招聘信息中还说明了员工的成长规划与路径。
对此，也有餐饮资深从业者告诉火锅餐见，本次巴奴薪酬改革本意应该是增加人效的同时，让每一个人做的事更多，从而工资也变得更高了。举例来说，当把火锅店10个人当成13个人的工作量来安排，省下的成本可能只多招1个人，但现在将10个人的收入增加，依然当成13个人的工作量来算，其实就是人效提升了。
02
时薪制为何难推行？
“拿来主义”也要入乡随俗
时薪制虽有其优势，但时薪制一度在国内的推行也曾遭遇“肠梗阻”。
简单回顾这一薪酬计算方式，时薪制在国内最早是被麦肯率先引入，拿目前热度很高的西餐厅萨莉亚来说，它也是采用员工+兼职时薪制的方式。有网友表示，萨莉亚的兼职时薪为22元，工作多是在后厨做披萨（产品标准化较高）、煮意面、洗碗等非硬技能岗位。
预计，此后这一用工计酬方式被广大餐饮企业采用，目前很多火锅、烧烤门店也在探索期。
时薪制之所以推行遇阻，在火锅餐见看来主要有两个原因：
▪ 产品不够标准化。拿中快餐连锁来说，更多还是依靠供应链的精细化程度、中央厨房的配送半径，最终还是要靠专人来进行。但火锅是个特例，因为标准化程度相对较高，所以时薪制的推行较为容易。
▪ 企业没有完全理解时薪制背后的逻辑。事实上，时薪制要配合排班，薪酬组成方式、激励方式、晋升淘汰等用人管理闭环，否则就很难落地。
但也有管理人士持类似观点，薪酬的设计与落地，应充分考虑到能否有效提升员工的积极性、服务质量，以及是否对员吸引与留存有正向影响。
03
从追“人效”到讲“时薪”
火锅如何抓门店“关键时刻”
在门店毛利不断减少，营业额承压的现状下，用效率降低成本，提升产品性价比已经是不争的事实，提升人效早已是餐饮门店的关键动作。
然而，随着火锅行业出现“时薪制”，这也预示着，相比于工作时长，门店更加关注员工在岗的有效时间，价值创造颗粒度也更加精细。
推时薪、抓关键时刻，门店应该注意哪些细节？
1、内部流程化+时薪员工弱管控
一般门店而言，人员成本往往占据总营收相当大的比重，此外，餐饮门店人员流动性强，这就导致一些火锅店开始一手管理好核心员工，再依靠兼职做补充。
拿郭铁柱·泥炉老火锅来说，其门店招募了炭工，专门负责在高峰时段端炭，而在非高峰时段店员就可完全应对。如此一来，员工就能将精力用在顾客服务上。
郭铁柱·泥炉老火锅创始人寇鑫告诉火锅餐见，门店需要有恒定且稳定的员工，员工更多是做标准化的内容，而一些非技术性、机械性的动作就可以交给兼职来做。对于兼职员工的管理，郭铁柱则是采用员工的管理流程、培训流程+弱管控的方式来进行。
而郭铁柱的兼职有两个来源，一部分是在客户群中发现，这部分群体多是宝妈，对品牌、产品有了解，可以在门店高峰时段为迎宾、服务等岗位补充；另外一部分则来自高校。
2、降本增效的同时，也要向员工宣导：多劳多得
在门店微利向前的现状下，当门店租金、食材等硬性成本难以压缩，具有可调节性的人力成本往往成为可优化项。
拿时薪制来说，有火锅店老板做过测算，兼职时薪基本在20-30之间，这种薪酬比传统的兼职，以及店员单小时工资高，高峰期结束后工作就可以结束。整体算下来，确实可以降低人力成本。
无可争议的是，火锅采用时薪制、小时工已经是大势所趋，但时薪制的实行也有阵痛。
北京一家火锅店老板告诉火锅餐见，他们在门店实行时薪制后，一线员工发现收入减少，由于没有跟员工做好疏导，员工的工作积极性受挫。还出现了一些了一些隐形的浪费，比如能送的菜就送，甚至还出现了一些食材浪费现象。
因为一项制度的宣导、分配机制没有做足，导致门店部分员工离职，以及服务质量下滑，甚至是门店客流量减少。
虽然是个个例，时薪制在一些企业推行受阻，仍属于阶段性阵痛。
在火锅餐见看来，把运营流程、运营标准形成标准化、模块化，当让员工、时薪兼职人员获得清晰的工作指令，，不仅方便管理，也是降低人工成本的一个必经路径。
此外，时薪制的推行表面上是降本增效，实则是促使员工多劳多得，单位时间创造更多效益，但采取时薪制仍需配合其它绩效方式、奖励机制来并行推动，否则很容易让员工产生误判。
有企业管理相关人士告诉火锅餐见，公司跟员工双赢的局面，首先提升人效，到员工涨薪，利润提升，员工幸福指数提升，招募更好的人才，最终提升公司形象，不断正循环。
总结
在整个消费环境处在弱复苏的情形下，火锅餐饮仍在艰难爬坡，特别是直营品牌经营压力更大。
从人效上着手是条企业“减压”路径，推行时薪制没有问题，但一些管理流程、可预见性的问题需要有预备案。
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