突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮业集体进入“至暗时刻”。

　　作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。

　　但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。

　　以下为千味央厨副总经理、董事会秘书，中央财经大学博士，投资人徐振江在疫情期间的思考。

　　这是中国餐饮业的“至暗时刻”

　　“至暗时刻”的提法并非夸大其词，目前中国疫情防控的主要措施是隔离传染源，这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。

　　这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响：1、严重依赖线下客流量的企业；2、抗风险能力差的中小企业。

　　很不幸，大部分餐饮企业同时满足上述两个特征。

　　我们频繁看到了餐饮企业陷入困境的消息，从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”，再到老乡鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计，餐饮行业可谓“哀鸿遍野”。

　　目前，疫情尚未结束，我们无从估计所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何，但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑：

　　据人民日报社发布的一组数据，2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70％，经营业绩普遍比2002年同期下滑50%～80%。

　　“非典”后，餐饮企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%，但根据国家统计局的数据，2019年餐饮收入为4.67万亿元，约占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐饮业规模和体量增大了。

　　更为不幸的是，2003年非典爆发时间并非春节，而春节是餐饮业的旺季，2019年全国餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜，预计对行业的影响面更大，打击也更为严重。

　　“至暗时刻”的三个反思

　　不管承认与否，在大时代的变迁里，任何个体都是一粒灰尘。渺小的个体无法与大势作对，作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。

　　但这并不意味着我们不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的反思，而不是简单的调整去适应，通过反思，我们在下一次面对类似的困境时，能够更为从容。

　　反思永远是由内而外的，“至暗时刻”让我们有机会拨开纷繁芜杂的企业经营活动，去审视一个企业生存和发展 本质的问题：

　　如何保证企业的经营质量？

　　换而言之，什么样的餐饮企业是好企业？站到行业的高度，即餐饮行业如何实现“高质量发展”？

　　不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已，它虽然有宏大和远瞻的政治背景，又关系到具体细微的微观企业运营。

　　让我们回到餐饮企业，沿着反思的视角，我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题？

　　1、我企业现金流够吗？

　　2、我企业反应能力和执行力强吗？

　　3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗？

　　让我们把三个问题展开。

　　现金流

　　我个人认为，西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论并非危言耸听，也并不意味着西贝不是一家优秀的企业。

　　相反，这正体现了贾国龙和西贝的危机意识：面对危机时， 时间想到了企业生存和发展 核心、也是 容易出问题的部分：现金流。

　　我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题，尽管有良好的品牌，优秀的团队，有竞争力的产品，但 终倒在了发展之路上。

　　现金流的优良体现在经营的“两头”，即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金，另一方面能否从采购端尽可能慢的付出资金。这两端是否强势跟企业的品牌有关，但更多的跟管理有关。

　　企业发展过程中，追求现金流目标往往和其他目标相冲突，此时实际管理中会产生一个问题：到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。

　　我们当然反对“唯现金流论”，即把追求现金流当作企业经营的 目标，这其中有一个平衡。

　　其逻辑和城市修建排水系统一致，即我们不能因为有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系统都设计成更大容量，那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。

　　在现金流的管理上，我们只能在日常经营中给自己设立一个适合自身企业的底线，即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的，现实的困境让他迅速地进行了调整。

　　真正面对现金流危机时该如何应对？企业经营过程中，对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。

　　日常的经营中，企业需要建立和融资机构（银行、投资人）的联系，正如为了防止暴雨淋湿你不可能每天都穿雨衣出门，但你可以在包里预备一把雨伞，虽然特大暴雨仍然不能解决问题，但一般的小雨还是可以抵挡的。

　　反应能力和执行能力

　　疫情的冲击属不可抗拒，任何企业都不可能完全预测局势并做到未雨绸缪，真正体现企业质量差别的，是在面对疫情时，企业能否有较强的反应能力和执行能力做到经营的迅速调整。

　　疫情发展到现在，餐饮企业的状况经历了两个阶段： 阶段是完全闭店关门阶段，政府要求所有餐饮门店不得经营，目前这一阶段正在逐步解除；第二个阶段是允许餐饮企业开门营业，但不允许堂食，只能开展外送外卖业务。

　　在 阶段，企业能够自主开展的策略集中于内部，即是否有足够的意识来迅速降低损失：店面人员如何安排？后厨原料储备如何处理？原先的客户预定如何妥善取消？工资待遇如何发放？

　　在第二阶段，企业的反应能力体现在对外营销层面，即能否通过快速恢复经营实现销售，挽回损失：能否快速组织后厨和服务人员到店？能否做好安全消毒杀毒工作？能否快速通过“线上线下”结合的模式配送外卖？

　　只有足够的反应能力是不够的，重要的还有强大的执行能力，能否协调包括政府、员工、配送体系在内的一系列关系，这是考验一个组织的整体执行能力，而且在这种执行过程中，一定是企业负责人亲历亲为，身先士卒。

　　在反应能力和执行能力上，我觉得肯德基目前的措施值得中国餐饮业学习，一般的理念认为，企业规模越大，层级组织越多，反应能力和执行能力越差，但肯德基在整个疫情期间的表现让人眼前一亮。

　　其门店是中国 批开展外卖外送的餐饮企业，而且目前及时地推出了企业订餐业务，同时部门产品在店面开始做促销，推出下午茶配送业务。

　　在管理上，肯德基目前的外卖中，跟随餐食配送的还有营业员、操作员、配送员的体温测量数据，这充分让客户放心，也让政府监管机构放心。肯德基在中国能够取得多年的成功，由此可见一斑。

　　团队凝聚力和企业文化

　　疫情是考验一个餐饮企业管理团队凝聚力更好的试金石。

　　目前，大量的餐饮企业是中小企业，其淘汰率和开店率都很高，在共度难关之际，管理团队是否能够有信心同舟共济尤为重要：

　　在面对疫情企业前途未卜时，团队是否仍然能够团结一心、众志成城？

　　在企业财务压力巨大时，团队是否能够统一认识消减薪资共度难关？

　　在日常经营管理被迫中断时，原先的人员分工是否仍然能够按照职责各司其职？

　　在企业需要开展业务时，团队成员是否能够身先士卒、冲锋在前？

　　一线服务员、厨师在面临工资发不出的时候，是否仍然愿意按时复工、忠实于企业？面对更大薪资诱惑时，能够坚守岗位、抵制诱惑专心工作？

　　疫情是一面镜子，在巨大的灾难面前显示的人性更为真实，这个时候，以往忽略的企业文化、团队凝聚力就会在无形中发挥作用。

　　长期以来，餐饮企业由于管理粗放、流动性强，很少有企业重视团队凝聚力和企业文化，但应该看到目前中国餐饮行业的升级趋势——即跟原先厨师、无业人员开店相比，大量的职业餐饮人、投资人进入餐饮行业，给这个行业带来了管理升级和模式创新。

　　随着这个趋势的加剧，我认为到了重视企业团队凝聚力和企业文化的阶段了。任何稳健经营的餐饮企业， 终支撑企业成长的基石仍然取决于内部文化。

　　我相信，这一次疫情之后，恢复 快的仍然是大型的、团队凝聚力强、企业文化好的大型企业。因此，不要一提及“企业文化”就感觉虚无缥缈，他们是企业基于长青的核心要素之一。

　　当然，这并非要求所有企业在疫情过后开始大搞企业文化和团队凝聚力，多年的管理经验已经明确，团队凝聚力和企业文化并非一朝一夕，也并非是通过“烧钱”能够解决的。

　　现实中往往不同企业不同侧重，比如说有的企业管理团队凝聚力强，但企业基层文化缺失，或者有的企业管理宽松，业务氛围好，但团队凝聚力较差。

　　十全十美的企业并不多见，我们要平衡的是，在诸多的成功要素中，每个企业必须要具备其中一个或几个，如果任何一个因素都不具备，那么企业注定不能走向长远。

　　一个让人宽慰的数据是，2003年非典时期餐饮行业波动数据显示，在当年非典疫情较重的5月份，全国餐饮业零售额同比下降15.5%；但到了6月份，全国餐饮业零售额同比增长3.4%，一举扭转了5月份负增长的被动局面。

　　春天很美好，前提是你需要熬过冬天。餐饮同行们，加油！

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