看过《三体》的人都知道，大体型动物更脆弱、更容易受环境影响。对苦逼的餐饮人来说，祥林嫂心态救不了自己，这五种尝试也许可以。
离离原上草，一岁一枯荣。当下餐饮形势，基本也是这样。
因此，现在最重要的，就是断臂求生，努力活下去。
01
直播里的“救助术”无效
未来更加充满不确定性
最近，不少老板跟我反馈说：看了很多"疫情之下的xxx"直播，听了很多眼花缭乱的方法。
猛一听，可激动。可收到财务账上没余粮了，可还要发工资和房东催交租短信时，冷静下来一想。其实，没啥鸟用。
Why?
远水不解近渴。
跟一个马上活不下去的人讲怎么才能活得好，就跟让一个在ICU住了半个月人讲如何养生才能更长寿。
讲得挺好的，下次可以不用再讲了。
救助政策提振信心，但在救助力度上也微乎其微。企业需要的是引水工程，但是政策提供的都是节水设备。
更不容乐观的是，即使扛过了当下，明年的餐饮业会如何？从多个重大赛事的变动来看，形势仍然不明朗。
昨天，相关方面以疫情为由，放弃主办2023年亚洲杯足球赛。
中国2019年6月获得2023年亚洲杯赛主办权，赛事原计划于明年6月16日至7月16日在北京、天津、上海、重庆等10座城市共同举行。
昨天，2023年亚洲杯中国组委会在微博公告，组委会当前难以对明年的亚洲杯赛按完全开放模式办赛作出承诺和安排。
受疫情影响，原定今年6月在成都举行的世界大学生夏季运动会、原定今年9月在杭州举办的第19届亚运会，先前也因疫情延期到明年举行。
所以，要做好最坏的打算。
02
认清现实比认命更有价值
当疫情进入第三年的今天，如果你还被无限放大疫情的文字拖入“悲伤”语境，才是真正的不幸。
如果你被疫情打得满地找牙，还没有找到求生的方法，那就更加不幸了。证明过去的两年，都被你浪费了。
如果餐饮人不谈疫情的苦难会怎么样？如果把疫情看做转型信号会如何？
其实可以让我们豁然开朗。
为什么这么说呢？
上一轮，2012年国八条出来，高端餐饮死掉一批。因为高消费的客流断了。为何当时很多餐饮人感受不到痛？因为小众。
比如湘鄂情，2008年底在全国拥有直营店13家，加盟店8家，全年销售额达到6.12亿元。
2009年11月，湘鄂情以14家直营店，9家加盟店登陆深圳中小板，成为第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。
它募集9.5亿元资金，上市当天，收盘总市值超过53亿元。而创始人孟凯的身家也随之水涨船高，以39.37亿元问鼎餐饮界首富。
随着2012年开始“八项规定”发威，湘鄂情出现大面积亏损。
2013年，湘鄂情亏损高达5.64亿元。自2013年7月起，湘鄂情分批关闭北京13家门店，同时主力店西单店缩减面积5049平方米。
此后，为了自救，孟凯开始了一段风雨飘摇的转型之路。从环保到影视，从大数据到互联网，这个草莽英雄似乎到了“病急乱投医”的地步。
2015年1月5日，公司收到董事长孟凯提交的书面辞呈，“在各种压力下我的精神濒临崩溃，无力回天”。
对比来说，这一轮疫情之下，大众餐饮客流缩水。不管是管理原因，还是疫情原因，客流大大缩水是事实。
结果就是，一些企业倒掉。这是同情也没有用的事情，因为客流断崖式下跌维持不了原有的生存方式。
怎么办呢？
要么找到客源多的，比如社区店，比如线上零售，比如预制菜。
要么把自己的商业模式，满足客流最小化。
比如，最近众多品牌“乱入”咖啡界。李宁、中国邮政、中石化、中石化、同仁堂等先后进入卖起了咖啡。
这些品牌的乱入，直接导致咖啡原料的价格逐渐上涨，精品豆的价格涨幅在5%左右。如果是小量的进货，有些供应商会直接表示拒绝。
那么，破解之道可能就是上海街头出现的自助咖啡机。
总的来说，祥林嫂心态救不了餐饮业。
03
这五种餐饮
或许更能撑过疫情
剩者为王。这已经是一个无法回避的结果。
疫情反复挤压之下，未来有机会的，也许只能是这五种公司。
第一种，是经过时间考验的直营连锁品牌，又获得资本加持的。
比如九毛九穿越多个餐饮周期，又在2020初，成功在香港上市。以九毛九为参考，对比同时期的餐饮品牌，我们发现九毛九完成了多次进化。
——组织进化
九毛九打破传统的组织架构，以品牌事业部来进行管理。每个新品牌配三个负责人：一个Leader、一个品牌、一个运营共同创业，占新品牌20%股份。
因此，九毛九孵化出了太二酸菜鱼、怂重庆火锅厂、赖美丽青花椒烤鱼等多个子品牌。
——单店模型进行迭代
九毛九是创始品牌。随着市场变化，九毛九也在尝试单店模型的升级，推出了高端主题门店“九毛九。山下的院”。
因此，九毛九实现了从产品竞争、品牌竞争，迭代到了组织力竞争。优秀人才成为最大的竞争力。
第二种，是有一定规模的加盟连锁品牌。
市场繁荣时，直营连锁凭借有效的管理，实现了更高的效率。但是在疫情模式下，加盟连锁比直营连锁更具先进性，生存成本更低。因此，加盟连锁降低了疫情带来的伤害。
特别是SAAS、大数据等众多工具的加持，加盟门店实现“类直营化”管理之后，加盟连锁更具有优势。
第三种是混合经营模式创新者。比如华莱士。
截至2019年底，华莱士的全国门店数量已超过12000家。目前有报道显示，华莱士已经达到18000家。
疫情之中，华莱士为什么还实现狂飙突进呢？你看华莱士是怎么整合资源的。
华莱士不是“加盟模式”，也不是“直营模式”，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。这种模式现在已经有一个专有的名称——福建模式。
比如门店众筹，分两种——
——对内众筹，将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
——对外众筹，将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，还需要求房东降房租吗？
第四种，是互助型。
疫情进入第三年，很多人都在拼家底了。家底也快拼光了。
这个时候，寻找志同道合的品牌，互相帮扶，成为度过疫情最有效的方法。比如满记甜品+小满茶田合并，就是一个好方式。
这就像一些最不济的普通人，他们的求生方法就是瞎子跟瘸子过一家。
第五种是餐饮新人类。他们拥有后发优势。
这些新人类以90后为主。不同于之前的餐饮人，这批新人类是“互联网原住民”，他们对于互联网工具的使用，将重塑餐饮业。
比如有一位阿里出来的新餐饮人，他谈到餐饮数字化时说，“传统餐饮人是让数字化适应业务，而我们是让业务适应数字化。”
这就是最大的差别，也是新旧餐饮的分水岭。
结语
有次，一个朋友跟我聊《三体》，谈到从食物链看物种的消失。
他说，当气候变化，植物变少。大型动物就会因为食物不足而灭亡，而小型动物反而可以活下来。
事实上，从生物学上讲，体型就像投资中的杠杆：它能增加收益，但也会放大损失。硕大的体魄在常规状态下虽能运转良好、带来收益，而一旦环境变化、情势急转直下，又会产生惊人的反作用。
比如，一只蚂蚁从15,000倍于身高的位置跌落地面，可以毫发无损；一只老鼠从50倍于身高的位置跌下，往往要摔断骨头。
而人只要从10倍于身高的位置跌下，大概率会生命垂危；大象只需要从2倍于身高的位置跌下，身体就会像气球一样炸裂。
也就是说大体型动物更脆弱、更易受到外界影响。
所以，体型巨大的生物往往一时强横，但苟得住、活得久的永远是那些小个子生物。霸王龙熬不过蟑螂，蟑螂又熬不过细菌。
同样，倒在疫情中的很多企业，并非都是弱者，也有强者。但是这种强，是基于客流量丰沛之下的强。但是客流量稀缺之际，就难以为继了。
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