在抢菜、团购，一日三餐自己下厨的日子里，我渐渐在厨房的油烟中心生烦恼，刚刚还在和同事一起念叨疫情前吃的那顿麻辣火锅、日式烤肉、酸菜鱼、小龙虾......
回想去年这个时候，餐饮赛道一片火热，第一梯队的茶饮、酒、咖啡三大品类热度不断，面食、米粉、烘焙、烧烤、火锅、卤味、轻食代餐等品类也获得大量投资人的青睐，估值飙升。
但在舌尖上的中国餐饮这个古老的行当里，资本有用却并非万能，投机者、追风者很难长期获利，餐饮行业自有它的一套优胜劣汰的生存法则。
很多创业者一开始选择做餐饮是觉得门槛低，想开一家自己梦想中的餐厅，满足食客的口腹之欲，既满足又快乐。
但事实是，餐饮行业需要深厚的基本功，看似门槛很低，其实不仅要勤劳苦干，要处理方方面面、大大小小的问题，还要站在趋势之上。
从草台班子到专业化团队，是一个创始人逐渐打开认知的过程，无论是团队管理的能力、餐品的标准化、品牌形象的构建、营销运营的玩法，都需要长期的探索与试错。
在这之中，坚守与不断学习是两个关键词。
最近，我采访了3家餐饮企业的创始人，从他们身上，我看到在闭店困境做到“店关人不关，人关心不关”，如何分条缕析地解决一个个难题，突破传统路径的限制。我也看到了如何分秒必争地去推动事情的进展，把危机转化成机会，扭转不利局面。
以下是他们的故事。希望能给你一些力量。
01 尚一汤创始人 陈鹏飞 51岁
我叫陈鹏飞，71年生，上海人。1992年，我进入上海国际贵都大饭店从事厨房工作，拜师学艺。
1996年，我又来到上海锦沧文华大酒店继续深造，做餐饮我可以说是“科班”出身，将近十年的酒店经历，打下了坚实的餐饮功底。
2001年的春天，我从大酒店出来，在杨浦区租了200平米的店面，开了自己的第一家餐厅，当时在所处的五角场商圈成为了火爆排队的商家。但是，2003年非典SARS袭击全国，人们外出就餐的频率急剧减少，这对整个餐饮行业是致命的打击，我的餐厅也在勉力支撑一年后倒闭。
第一次创业黯然收场之后，我出去旅游散心，走遍了大半个中国，我心里一直还是抹不掉做餐饮的念头。广东之行后，我决定做炖汤这个品类。当时的上海，就只有一两家专门做汤的店，但在熬制方式上，没有那么精细化。
2007年，我再次创立了一家餐饮品牌——尚一汤，以广东炖汤为主，一人一份设计，消费者可以根据个人喜好点餐。由于品类定位聚焦，食材精挑细选，开业之后生意很好。到现在，尚一汤已经做了15年，在上海、南京、杭州一共有17家直营门店。
这次上海疫情来了以后，上海的门店从3月15号左右就全部闭店了。一个门店有40个店员左右，上海13 家门店，500多名员工都在宿舍居家隔离。
现金流是餐饮的命脉，人工成本、房租、采购费这些都是固定支出，堂食是最大的现金流入，闭店之后没有进账，还有大额支出，很难长期维持。
居家隔离之后，我开了线上会议，坦诚布公地告诉大家公司的现金流情况，门店无法营业的情况下，如何支付员工工资，如果有特殊困难的员工，公司会伸出援手特别照顾，争取不裁员，一起度过这段困难时期。门店租金方面，我也在与房东积极沟通，争取租金减免。
在2020年初，新冠疫情第一次来袭的时候，我们成立了七个应对小组：恢复生产销售小组、资金筹措小组、一线员工安抚小组、租金物业费谈判小组、供应商账期谈判小组、员工安全保障小组、疫情防控小组。
这次上海疫情虽然来得突然，但我们也没有手忙脚乱，按上次的紧急预案来执行，这次又增加了一个小组，方舱安抚小组，有几名员工确诊去了方舱，小组长每天和他们通话询问身体状态，关心和鼓励他们，让他们安心治疗。
我做餐饮做了三十年，在疫情反复的不稳定时期，做餐饮更要多储备现金流，至少储备未来6-9个月的生存资金，用于应对非系统风险，门店拓展的计划也会适当放缓，把现金留给经营。
卧倒！准备随时进攻，当下活下来，最重要！
02 煎饼大人创始人 周郁皓 31岁2012年，我做手机生意赚到了人生的第一桶金，当时意气风发，但是太轻易相信别人，被人骗走了几十万的货，他消失了，我消沉了。
店开倒了，我在家躺了几个月，茶饭不思，一蹶不振。有一天，母亲端了碗饭过来，跟我说，“不要总想着赚大钱，我跟你爸做了一辈子早餐摊，炸油条炸油饼卖豆浆，也能养活一家人，人这一辈子，能做好一件事就够了。”
这一句话把我点醒了，我花了4000块钱去买了一辆二手餐车，开始摆摊做煎饼。每天早上6点不到，天蒙蒙亮的时候，我就出摊了。唐山的冬天特别冷，早上出门零下10几度，站在外面，手脚都是冻麻的。
一开始，我出摊的位置没选好，一天只能卖出几个煎饼，为了不让我母亲担心，每天收摊前我都偷偷把没用完的面糊送给周围其他摊贩，假装全卖完了。
后来，我把煎饼摊摆到了大学门口，生意才慢慢好起来。我是91年的，当时我才19岁，性格也很爽快健谈，很快和年轻人、大学生打成一片，他们帮我在线上点评打卡，还帮我做手绘的广告牌，我居然成了一个网红摊主。
但在路边摆摊，冬冷夏热，刮风下雨下冰雹，不管什么日子都要出摊，有时候还要被城管赶来赶去，推着煎饼车逃跑，非常狼狈，其他小摊小贩也是这样，经常东躲西藏。当时我就在就在心里种下了一个种子，一定要有一个自己的档口门面，体面地做煎饼小吃。
摆摊摆了3年，我攒了大几十万，2015年，我在唐山学院门口租了个300平的铺面，把煎饼摊搬到了门店里，雇了10个员工，卖煎饼还有其他一些面食、馄饨小吃。
现在回想起来，我当时的想法真的too young，too simple（太年轻，很傻很天真），我想我一个人摆摊一个月能挣两万，10个人一个月就能挣20万，开店不就是大一点的摊位嘛。
没想到生意根本不是这样做的，我不会管理团队，也不会管控成本，什么东西都想用最好的，当时装修都是挑很好的材料，总想着开成一家百年老店，没想到开了一年多就撑不下去，倒闭了。
虽然店开倒了，赔光了几年的积蓄，但在这个过程中我发现了自己很多认知上的缺失，原来开店和摆小摊儿根本就是两回事，我出去学习很多店铺运营、团队管理、薪酬考核的课程，还有补充财务知识。
2017年，我又借了些钱，唐山百货大楼旁边，租了一个十几平的小店面，再次做起了煎饼。身边很多朋友劝我不要做煎饼了，但我一直记得我母亲说的那句话“人这一辈子，能做好一件事就够了。”到今年3月份，我做煎饼已经做了整整十年。
我每天六点半开始营业，营业到晚上10点。后来，我妻子也辞职帮我一起来开店。摊一个煎饼，基本上要1分30秒，如果加的东西少，至少也要1分钟。用手翻比较快，比用工具要快得多，忙的时候只能用手，我做了很多年已经习惯了，手上烫出了很厚的茧子。
有一天生意特别忙，我妻子一天摊了将近500个煎饼，晚上关店的时候，她累得瘫坐在门口，整个手都在抖，我特别心疼。我们起早摸黑，精疲力尽地做一天煎饼，做了3000多的营业额，其实3000多块钱在摊煎饼这个行当里已经非常不错了，但我在想，能不能找到更简单快速煎饼的方法，怎么才能提高客单价和出餐率。
之后，我开始专研传统煎饼的改良，很多顾客都说一个大煎饼经常吃不完，我把煎饼的尺寸改小了一点，里边的馅料的品种也增加了，口味更加丰富。还有一些年轻人觉得吃煎饼的时候，蹭的满脸满手都是油，走在路上吃很难看，包装也就是用油纸包一下，看起来有点土土的。发现消费者这个心理后，我找设计师重新设计了品牌包装袋，做了年轻化的品牌设计。
我还观察到很多女生吃东西会分着吃，这样可以多吃几个品种的小吃，所以我把一个煎饼切成两块，方便朋友之间分享。做了很多产品、包装升级之后，我们把客单价提升到了十五元左右，我还改良了传统的煎饼锅，可以同时煎几个煎饼，提高了出餐率。
后来，有一些人来找我，想加盟我的品牌。一开始的加盟，其实只是把技术教给人家，没有什么后期收入和对加盟商的长久支持。
我一直在想，在没有极其复杂的制作工艺的情况下，煎饼的技术和味道，绝对不是我们的壁垒和护城河。
我自己是从摆小摊一步步走过来的，我知道基层小吃行业从业者踩过的每一个坑，我能帮他们解决更多他们没有时间精力去学习掌握的东西。
很多餐饮老板面临的一个问题，就是标准化，小小一个煎饼，每个人摊的饼薄厚不一样，还有火候的掌握，有人摊的饼很脆很好吃，也有人摊的饼又厚又黏。而且手艺的发挥还受到情绪的影响，同一个人在不同的心情状态下做的饼味道也不一样。
有的店请的小工，学了一个月，操作熟练之后，人就跑了。门店老板经常为请人这个事情而头疼不已，培训成本和流失率都很高。
为了解决这个痛点，我把做煎饼的每个过程都标准化了，容器、设备、温度、刻度、时长，就像奶茶店一样，只要短期培训就可以上岗制作了，出餐都是标准的口味。
很多门店老板不会做线上运营，我们帮门店做线上代运营，包括如何与抖音探店博主合作，如何让C端顾客主动传播，如何在外卖平台上获取流量、处理纠纷等等。
2020年，我们青岛门店开业正好遇上了疫情，非常非常难，开业就闭店，一直到4月份才能正常营业。但在疫情之下中，我也发现了我们的品类优势，一来，餐饮堂食会增加人们聚集的风险，而像煎饼这种小吃，不需要堂食，即拿即走。二来我们的门店小，人员、房租成本相对来说较低，现金流压力也没那么大。
2022年初，我们把团队搬到了上海，目前上海开的3家门店全都闭店了。我和我妻子都在上海，最近待在家里也没有闲着，我们在线上开直播，和行业内的伙伴讨论“后疫情时代，餐饮人如何积极应对”等话题，集思广益，推动企业间的连接与合作，抱团取暖。
同时，我们团队正在研发煎饼的预包装食品，像手抓饼、螺蛳粉一样的方便食品，在家简单煎一下就能吃。
我相信任何危机之中，总有机会。
03 Ruby Restaurant & Mancun创始人 蛮村精酿合伙人 冯静娴 38岁2005年，我大学毕业后第一次创业，创立了一个文创品牌，2009年公司被收购，我也回归家庭，结婚生子，休息了五年。
2014年，我开始第二次的创业，投入了医疗行业。一直到去年4月份，我出来做了蛮村精酿这个品牌。
因为我和合伙人都不是酒饮行业出身，一开始，我们在产品研发生产的过程中踩了一些坑。我们找的第一家工厂酿出来的第一批酒，口味非常惊艳，用的百香果鲜果酿造，区别于行业内常规做法，成本也更高。
第一批酒酿出来，我喝第一口的时候，真的是令人“哇噻”的口感。不出所料，产品投入市场后，反响特别好，但后面工厂的品控做得不好，口味难以保持稳定。品质是产品的根本，我在深入考察之后，更换了品控更严格的工厂。
解决完产品的问题后，我又很快发现，酒，卖不动。第一，消费者对精酿啤酒这个品类的认知度很低，第二，也没有听过蛮村精酿这个品牌，如果没有一个稳定的渠道，这件事情它是做不成的。
我花了一个月时间调研年轻人消费酒水的场景，他们希望有一个下班后可以微醺放松，临近生活圈，带有社交属性的场所，于是我做了轻食简餐+精酿酒饮的搭配，开了上海第一家蛮村精酿的旗舰店Ruby Restaurant & Mancun，它是一家“餐”与“饮”相结合的融合餐厅，线下餐厅为蛮村精酿建立了一定的护城河，也拥有了自营的抗风险能力。
我一共做了三种形式的体验店，Ruby Restaurant & Mancun是旗舰店、品牌形象店。第二种是联名店，参股经营主力商圈的成熟餐饮门店。第三种是社区店，利用店铺与小区直连的地理位置优势，在居民区开设精酿小酒馆。
我陆续在上海拓展了4家餐厅，第5家门店正在装修中，上海疫情就来了。疫情对于我们门店的经营是一个致命的打击，四家店都闭店了。好在我一直以来的经营理念都是降本增效，门店和办公室的正式员工有32位，能控制在30万/月左右的人员成本支出。同时，我也跟商场房东积极沟通，争取到了1-3个月免租期。
4月初，我一直在申请保供企业，办好后到了4月中旬，物资也不像之前那么紧缺，人们开始有一些品质生活的需求，想喝一些精酿、咖啡、可乐。
当时我有5000箱库存的精酿啤酒，本来没有这么大的量，3月初，有3000箱的货是要出海的，是一个印尼的单子，但是因为疫情滞留了，精酿啤酒的保质期只有半年，本来这3000箱货可能会滞销。
当时最坏的打算就是把这3000箱货作为今年的市场费用打进去，没想到静态管理之后，外面的货进不来，原本的滞销库存反而变成了香饽饽。差不多10来天的时间，通过社区团购，这3000箱库存就卖完了，开始卖原本在上海的2000箱货，现在每天的出货量在200箱左右，预计10天销完。
疫情居家隔离期间，我也做了很多员工关怀工作，想办法帮他们配送了物资，焦虑是一定有的，为了缓解焦虑，我们组织员工做了一次“吐槽大会”，希望大家有一个情绪宣泄的出口。我们HR也做了一个详细的思维导图，告诉大家疫情期间工资会怎么发，公司会怎么做，给他们吃了一颗“定心丸”。
另外，这段时间我也在和京东、多样屋等更多电商零售渠道沟通合作，在线上销售蛮村精酿的产品。
经过这次疫情，我更加清楚，从生产、仓储、分销渠道都不能集中在一个地方，动态分散分布，紧急形况下才能保证灵活度，有腾挪回旋的余地。
后记疫情下的餐饮行业生存艰难，其实不仅仅是餐饮，还有许许多多的行业都很难。
但在与三位创业者的交流中，我看到了他们在至暗时刻的果敢和担当，发动身边的全部资源，尽自己的全部能力去展开自救，不悲观、不躺平。
我总结了三个他们在做的动作，做餐饮的朋友可以参考借鉴：
第一，稳定团队士气，保障员工工资收入，在非常时期修炼内功，提升精细化管理能力。
第二，储备未来6-9个月的现金流过冬，开源节流，做好成本管控，重视效率，加快一切人财物的周转，严格管控存货周转期和应收账款回收期，防止资金链断裂。
第三，积极探索“堂食＋外卖＋外带＋零售”多渠道业务模式，尝试多时段、多场景经营，在当前形势下，“疫情常态化防控”将存在很长时间，不能堂食的情况下，成品、半成品的外卖是满足人们餐饮的主流手段。
煎饼大人创始人周郁皓跟我说，他从摆小摊一路走过来，不只是疫情一个坎，创业路上有一堆坎、一堆坑、一堆问题，今天没有疫情也会有别的问题。重要的是你有一个坚定的内在，遇到困难怎么去处理，怎么去转化，才能让自己的内核变得强大。
正如阿尔弗·托夫勒在《第三次浪潮》中写到，“悲观无用，不如思考蓝图，闯过布满暗礁的海。”
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