12月17日，知名品牌茶颜悦色因工资争议上了热搜，事发原因是由于11月份茶颜临时关闭了几十家门店。所以在11月期间对于薪资算法进行了一轮临时调整，导致群组后期讨论重点逐渐不可控。
为此，茶颜管理层发表公开道歉称：自身失态、失职。
但是，茶颜此时最需要的是道歉和公关吗？也许他们更需要的，是一套科学、合理、让员工感觉公开可信的分钱方案。
尤其此时正值年底，给员工分钱、发年终奖，都会成为每一个老板最重要的课题，任正非先生曾经说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
在分钱这件事上，华为一直都被称为“别人家的公司”，不仅是发放的数量惊人的壕气，曾一年拿出400亿给10万员工分红，发了人均40万。
而且分钱的规则也是让人称道，不仅被内部公认的合理，也充分起到了激励和论功行赏的作用。有效的激励也与华为持续的增长之间形成了正向循环的影响。
把钱分对，才能激活团队。华为究竟有什么分钱方法可以被借鉴？
01 短期激励：合理定薪，保障员工基本生活
发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是，什么样的薪酬结构能够激励员工，提高员工的积极性。
大部分公司薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资+绩效奖金的方式，80%是固定薪资，其他部分是绩效提成。
这样做法的后果就是，员工之间的差距拉不开、平均化，就无法达到激励员工的效果。
那薪资结构该如何调整？华为有一套工资管理方法很适用，包括4个方面：
1.定岗定级
定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级，最终确定岗位的重量。
简单来说就是，如果一个员工匹配到一个职位，那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。
这样做的好处就是，如果发生岗位变动，可以根据职级进行调整。
比如说，一个销售想要转到研发部门，那么他在销售部门如果是18级，那么转到研发部门后也是18级。
2.以级定薪
工资是解决什么问题的？解决员工的生活保障，也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。
前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别，现在就要把每一级的薪酬制定下来。
首先，选择几个标杆岗位或者画像，找到对应级别，确定好员工画像。比如说我大概对应到14级、16级、18级，这个级别员工的画像是什么？
其次，了解他们在当地的基本生活保障是多少。我们要把员工80%的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。
以一个深圳的25岁本科毕业生为例，通过他每个月的基本生活费用计算出他的工资收入。
租赁或房租应该是3000～4000，基本生活开支1000～2000，购物休闲生活费是2000～3000，存下来的费用是1000，不可预测的安全的储蓄是1000～2000。
一个25岁的本科毕业生，假设我们的典型的画像是14级，那么他最后的基本工资应该是8000～9000，那税前就是9000～11000。
我们往下推算，一个25岁到30岁的员工，对应到公司的16级。考虑到结婚、购房等需求，工资收入应该在每月10000～12000元之间，税前工资应该在15000元左右。
一个30岁到36岁的员工，对应到公司的18级。考虑到孩子教育和赡养父母，工资收入应该在18000～20000之间，税前工资应该在30000元左右。
通过这样的方法，大概能够推算出每一级别员工所对应的薪资。
3.人岗匹配
上面提到的2个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪，接下来就是给人定薪。
人岗匹配是指企业通过对员工称重，了解员工的重量、价值的大小，再和岗位职级进行匹配，最后对应到该职级的薪酬。
人岗匹配最核心的关注点，就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求，行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括知识、技能、素质、经验等一些基本的条件。
4.易岗易薪
易岗易薪是指当员工的岗位发生变动，或者员工能力跟不上岗位的要求时，员工的薪酬也要做相应的调整。
任正非曾经讲过“干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议认为可以胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。”
那根据什么对员工的工资进行调整？
① 人岗匹配调薪
员工人岗匹配发生变化后，要根据相应人岗匹配结果对应工资范围，结合员工现在的薪酬水平和绩效表现进行调薪。注意：要有考察期，不是调动就调整。
② 绩效考核调薪
每季度绩效评价后，人力资源部要根据绩效累积情况召开AT会议（这里AT会议是指华为的行政管理团队，主要负责跟公司行政对接，包括一些行政上的任务和指令传达、执行。），根据加薪包对员工进行薪酬调整。加薪时间不固定，优秀员工一年有多次加薪机会，钱分到位，干活不累。
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
③ 任职资格调整
当员工通过更高的任职资格认证，新的任职资格等级对应的职级超过员工现有的职级时，员工就获得了新的晋升空间。
但对不同的职级会有约束条件。比如说，管理类18级以上的晋升，需要完成管理者高级研讨班的学习。
④ 工资框架调整
工资框架调整反映了市场工资水平的变化，要综合考虑员工绩效、外部市场对标等因素进行调节和审视，保证员工实际工资水平具备相应的市场竞争力。
比如物价指数上升，员工的工资会在公司进行薪酬普调的时候得到提升。
⑤ 不胜任调薪
主要是指违纪违规处罚、绩效差等问题，调低员工的薪资。
02 中期激励：发奖金，奖勤罚懒说完薪资结构的问题之后，再来聊一聊如何给员工分奖金。
奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。
在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。
分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。
华为是如何设计分配奖金？
1.基于作战单元
作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。
成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源；
新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源；
产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。
2.基于业务场景
基于作战单元分配奖金之后，作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。
比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。
一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。
3.基于增量绩效
增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。
① 增长
首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。
增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。
② 增效
增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。
③ 增值
增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。
比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？
这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。
4.基于基准盈利
发奖金一定要达到基准盈利水平。
什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。
举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。
假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。
假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。
所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。
如果公司有了2000万的利润，那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。
最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。
站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。
公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：
① “火车头”奖金方案
火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。
通过岗位责任确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。
② 同比增长法
适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。
③ 业绩分享法
适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。
比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。
④ 贡献权重法
适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。
⑤ 工资倍数法
适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。
⑥ 职级当量法
适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
03 即时激励：塑造员工行为大部分企业都是当月发上个月的工资，而华为则是每月15日发放当月工资。
华为为什么提前发工资？
任正非说了这么一句话：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值，只有我们的激励是冲锋导向，将来一定会越来越厉害。”
这种即时激励的奥妙值得每个企业学习。只有员工受到认可和表扬之后，才会提高员工的积极性，塑造员工高绩效行为。
如何做到即时激励？
1.即时激励
即时激励是指当员工起初成功做成了一个小阶段的任务时，管理者要立即给予这名员工奖金或者表扬，促使这名员工想要再次取得下次的成功，保证员工工作的积极性。
可以采取游戏化的即时反馈，既能满足90后、95后新生代员工的内心需要，又增添了工作的乐趣。
比如说海底捞的荣誉激励，为员工设置荣誉勋章，利用员工想要获取荣誉的心理，激发组织活力，提升组织绩效。
2.行为激励
行为激励就是激励员工的日常行为，增强员工的成就感、价值感，提升员工的工作动力和热情。
有很多员工有做出成绩的能力，但是他们难以忍受长时间的等待，长时间收获不到成功就会减弱工作动力。因此，要在员工达到阶段性的小成果时，马上进行激励。
3.全员激励
全员激励是指每个员工都可以成为彼此激励的对象，打破只有上级才能激励下级的传统激励方式，员工之间也可以互相激励。
现在很多90后、00后的新生代员工更加希望能够得到伙伴、同事之间的认可，而领导的认可并不像以前那样被员工重视。
4.文化落地
文化落地是企业通过设置一些能够体现企业文化的激励措施，塑造员工内在的价值观，最终促使员工做出符合企业价值观的行为。主要体现企业文化的基础上，符合具象、好玩、及时的特点。
例如，员工在“用心服务”的方面达到了标准，就可以奖励他“服务君”、“极致哥”这样好玩的、具象的勋章，也可以奖励他一些学习币，随时可以兑换工作相关的学习课程。
适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
04 专项激励：让员工感受到回报与贡献挂钩专项激励主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，重点是针对基层作战团队。
这种激励方式不同于一年一次的奖金评议，强化了奖金发放的及时性，能够让基层员工提前感受到自己的贡献得到认可和回报。把激励提前，进一步提高员工的工作积极性。
专项激励的时间是不固定的，要根据项目或者项目阶段性成果的时间。
可能是几个月，也可能是跨年度的，不会像固定的月度工资或是年度奖金那样有明确的时间点。
专项激励主要分成3种情况：
有重大项目突破时，根据项目的不同设置奖励金额；
在新领域有突破时，根据业务的不同设置奖金金额；
有重大贡献奖时，根据贡献价值的大小设置奖金金额。
设置专项激励这种方法需要注意的是，要保证奖金的及时兑现。根据项目的时间节点或是激励周期，把奖金支付到员工个人，从而保证员工激励的及时性。
05 长期激励：分股权，与员工结成利益共同体长期激励就是企业与员工之间建立长期的利益分享机制，是企业在合伙机制方面的问题。分的，是股权。
合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的公司中：第一种是初创的公司；第二种是非上市成长型企业。
创业公司初期，每个合伙人的贡献度是不一样的，有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职；
而经历了一段时间的创业之后，每个合伙人对公司的贡献度又会发生改变。例如，全职的人对公司会更加用心，而兼职的人对公司会越来越不上心。
所以，我们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生，应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。
合伙机制主要包括入、转、离、退机制；将投入的各种资源货币化；确定所有权、经营权；确定公司各阶段的估值方法。
最后，公司就可以根据之前制定好的合伙机制，对创业伙伴的贡献度进行评估，建议每年一次。
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